Harvard Business review: Innovacion VS complejidad en la cadena de suministro.

Harvard Businness review  habla de como encontrar el punto de inflexión entre la necesidad de innovar y la necesidad de reducir la complejidad en la cadena de suministro.

Aproximadamente el 70% de los managers admite que la excesiva complejidad de la cadena de suministro está haciendo aumentar sus costes y disminiyendo sus margenes de beneficio.
En estos ultimos años hemos visto como muchas empresas han hecho ejercicios importantes de reducción de SKUs para tratar de concentrarse en los más importantes y en algunos casos han tenido que dar marcha atrás. La selección de que referencias deben de formar parte de nuestro portfolio, no es fácil. Mientras algunas compañias se focalizan en los fast-movers, otras tienen su negocio en lo que se conoce como «The long tail» es decir en el beneficio que obtienen de los slow movers (casos como el de Amazon, o alguna compañia del sector droguería).

Os adjunto el link al articulo: Innovation_versus_Complexity.pdf

Observatorio de costes y de actividad transporte terrestre 2011

Los costes del transporte por carretera vuelven a subir por encima de los precios

Alimarket acaba de publicar un articulo con el resumen de los estudios de mercado y observatorios de costes y actividad en el transporte terrestre, ademas se adjuntan todos los pdfs con los estudios y observatorios realizados, os pongo el enlace:

http://www.alimarket.es/noticia/57991/Los-costes-del-transporte-por-carretera-vuelven-a-subir-por-encima-de-los-precios

Liquidacion de excesos de inventario, plataformas de subastas on-line y operadores logisticos especializados en logistica inversa

Artículo muy interesante de Adrian Gonzalez (Logistic Viewpoints) donde nos habla de la tendencia futura de como sacar un mayor beneficio por medio del uso de mercados secundarios y el papel que en esto juegan tanto las plataformas tecnologicas como los operadores logisticos que se especialicen en logistica inversa.

Ver artículo completo en: http://logisticsviewpoints.com/2011/03/30/inventory-liquidation-auction-technology-and-3pls/

Matriz ABC cruzada rotación-variabilidad de la demanda: 10 segmentos para el control de stocks.

Realizando una segmentación cruzada de las referencias en función de su rotación (valor € de salida) y su variabilidad de la demanda (más o menos estable) podemos definir 10 segmentos a los que asociar una política de gestión de stocks.

Rotación:

• A: alto valor de rotación – (80% del valor de las salidas)
• B: medio valor de rotación – (15% del valor de las salidas)
• C: bajo valor de rotación –(5% del valor de las salidas)

Variabilidad de la demanda:

• A: alta variabilidad (desviación típica >=2)
• B: Media variabilidad ( desviación típica entre 1 y 2)
• C: baja varibilidad (desviación típica menor que 1)

Políticas de Gestion de Stocks/inventarios:

• AC – Estratégicos: Alto valor de salida y poca variabilidad. Es recomendable aprovisionarse de forma frecuente u en pequñas cantidades para tener bajos niveles de stock. Es fácil conseguir un buen nivel de servicio con poco stock de seguridad.
• AB-Principal: alto valor de salida y variabilidad media. Se recomienda reaprovisionamientos frecuentes y en cantidades pequeñas como en el punto anterior pero hay que establecer el compromiso entre nivel de servicio y stock de seguridad. Un alto nivel de serviCio podría costar caro.
• BA-Principal: valor medio y baja variabilidad. No es necesario reaprovisonar tan frecuentemente ya que el impacto del inventario es menor. Es posible garantizar un nivel de servicio alto con un stock de seguridad bajo.
• AA y BA – Volátil: Alto valor de salida y alta variabilidad. Se recomienda el suministro bajo pedido. De otra forma, el coste de un nivel de servicio razonable sería muy alto, generando altos niveles de obsolescencia.
• CC y CB-Secundario: bajo valor y baja o media variabilidad. Bajo impacto en el coste del stock, se recomienda minimizar los costes operativos tratando de minimizar el número de pedidos y de transacciones.
• CA-Cuestionable: Bajo valor y alta variabilidad. Corre el riego de quedar obsoleto. Se recomienda reaprovisionar bajo pedido y convendría cuestionarse la necesidad de estas referencias.

¿Cuál es el décimo segmento? Los productos obsoletos que no tiene salida. Es conveniente tener una política de gestión de stocks obsoletos definida, fijando los periodos en los que se revisan los productos que no tienen salida para marcarlos como obsoletos y definiendo un plazo máximo para la toma de una decisión sobre el producto: Destrucción, venta a terceros…

Marruecos invierte en logística 5.300 millones, hasta 2015

Prensa africainformarket Marruecos ha elaborado un amplio programa de inversiones en logística que va a desarrollar hasta 2030 en dos fases. La inversión, hasta 2015, supera los 5.300 millones, recoge el último informe elaborado por AFRICAinfomarket, ‘logística en Marruecos’.

El documento, que está a disposición de los usuarios de http://www.africainfomarket.org explica que “el objetivo es optimizar los flujos de mercancías, para reducir los costes logísticos del 20% al 15% del PIB, en 4 años, a la vez que aumentar el ritmo de crecimiento de la economía de 3 a 5 puntos en 10 años, y generar 36.000 empleos (hasta 2015) y 96.000 al término de la estrategia (2030)”.

La programación del Gobierno parte del análisis de los principales agentes impulsores de esta actividad en Marruecos que, además de los fosfatos, son las exportaciones manufactureras, principalmente, de la región de Casablanca-Rabat-Kenitra, por carretera o por barco a través del estrecho de Gibraltar; las importaciones de los puertos de Casablanca y de Tánger, por vía marítima o aérea, las exportaciones hortofrutícolas desde Agadir y Nador y el transporte aéreo de personas y mercancías, incluidos los turistas, que son una importante fuente de ingresos.

“Los proyectos que han facilitado los movimientos de mercancía en Marruecos son las grandes obras de infraestructura, como el puerto Tánger – Med, o la ampliación y construcción de vías rápidas”, informa el documento, además de ofrecer las nuevas plataformas logísticas, las ferias sectoriales más importantes y los operadores logísticos que se dedican al almacenaje y distribución.

y para más datos: (i), (ii).

Estrategia nacional de desarrollo de la competitividad logística

La ONU se hace un hueco en el Puerto.

El Puerto inicia las obras de acondicionamiento de las naves industriales que acogerán al Programa Mundial de Alimentos de Naciones Unidas. Mientras, la Autoridad Portuaria espera hoy la aprobación en el Senado de una moción socialista apoyando este centro logístico, que convertirá a Las Palmas en un gran centro de distribución de casi 1,5 millones de toneladas al año de cereales de ayuda humanitaria para África, sumándose a la labor que realiza Cruz Roja Internacional.

El centro de distribución internacional de Naciones Unidas en el puerto de La Luz empieza a ser una realidad. La Autoridad Portuaria ha emprendido las obras para acondicionar las instalaciones donde se asentará el área logística del Programa Mundial de Alimentos. Se trata de tres naves y unos terrenos anexos que suman unos 5.500 metros cuadrados, ubicados en las inmediaciones del muelle de Sanapú y anexos al complejo de Cruz Roja Internacional.

Los trabajos estarán terminados a finales de verano, antes de la definitiva instalación de los responsables de este departamento internacional, que gestionará en el plazo de medio año  desde el puerto de Las Palmas el reparto de la ayuda humanitaria internacional de Naciones Unidas, sobre todo con destino a los países africanos.
Fuente

Adif tramita con un consorcio empresarial la creación del Centro Logístico de Aranjuez.

Adif ha comenzado el procedimiento negociado con la agrupación empresarial
candidata a constituir la sociedad que se encargará del diseño, construcción y
explotación del Centro Logístico Intermodal en Aranjuez (Madrid), mediante una
iniciativa de colaboración público-privada.

La agrupación interesada en este proyecto está integrada por las sociedades
Cointer, del Grupo Azvi, Lamaignere y Acotral.

El nuevo Centro Logístico de Aranjuez, concebido como un centro intermodal
especializado en tráficos ferroviarios puros origen-destino, contará con una
inversión inicial para su construcción de 13,8 millones de euros, a los que se
sumarán 6,3 millones en una segunda fase de actuaciones, y dispondrá de una
superficie de 34 hectáreas, de las que trece se destinarán a la zona de
actividades logísticas, 8,5 a la zona intermodal y 12,5 para el resto de
instalaciones técnicas.

En el aspecto operativo, el nuevo Centro estará
preparado para la recepción y expedición de trenes de 750 metros de longitud,
sin necesidad de fraccionarlos, con una capacidad de manipulación de 115.000
unidades de transporte intermodal anuales y espacio de almacenaje inicial de
1.920 Teus.

El Centro permitirá aprovechar y optimizar los corredores
ferroviarios de mercancías existentes, mejorar las conexiones con puertos,
centros de fabricación y distribución, especialmente los del Corredor
Mediterráneo, donde se desarrollan actuaciones para la creación de un importante
eje de altas prestaciones para el transporte de mercancías por ferrocarril, y
mejorar la distribución de mercancías en el sur de la Comunidad de Madrid.

Fuente

¿Qué factores indican el desarrollo de una gestión logística que genere competitividad para la empresa?

Existen una serie de indicadores básicos que reflejan, de forma sencilla y directa, si la gestión y las operaciones logísticas se están llevando a cabo de la manera más eficaz posible en una empresa y, por consiguiente, en toda la cadena de suministro.

TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN

• Niveles bajos de emisiones en el transporte.

• Uso de intermodalidad en sus operaciones de transporte.

• Empleo de medios eficientes desde el punto de vista medioambiental.

• Índice bajo de pérdidas de trazabilidad en la cadena.

• Índice bajo de casos de rotura de frío.

INVENTARIO

• Elevado índice de rotación de mercancías.

• Bajos niveles de duración de mercancías.

• Exactitud del inventario.

ALMACENAMIENTO

• Índice bajo de peticiones de búsqueda de un producto en el almacén.

• Coste bajo de almacenamiento por unidad.

• Coste bajo de envío al cliente de las unidades almacenadas.

APROVISIONAMIENTO Y PRODUCCIÓN

• Bajos costes de abastecimiento y producción.

• Pedidos de compras realizadas sin retraso.

• Porcentaje bajo de pedidos devueltos.

• Nivel alto de cumplimiento de los proveedores.

• Flexibilidad ante cambios del mercado.

• Aumento del grado de conformidad de los productos/servicios.

SERVICIO AL CLIENTE

• Alto nivel de Servicio al cliente.

• Reducción del ciclo de los procesos, tiempo mínimo desde que el proveedor recibe un pedido hasta que se distribuye al cliente final.

• Alta calidad de la facturación.

• Imagen corporativa positiva de la empresa.

GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

• Integración alta de conocimiento en la Cadena de Suministro.

• Uso de prácticas de Colaboración, Simulación, Experimentación y visualización.

• Reducción del riesgo operacional, al dar visibilidad a la Cadena de Suministro y disponer de servicios de ayuda a la toma de decisiones.

• Bajos costes totales de transacción entre socios empresariales, proveedores y clientes.

ORGANIZACIÓN

• Aplicación continua de mejoras organizativas.

• Alta flexibilidad con proveedores y clientes.

• Niveles altos de Innovación.

• Niveles altos de Desempeño logístico.

• Minimización de las operaciones logísticas.

Metodologías de gestión de Inventarios:

El objetivo fundamental de la gestión de inventarios es asegurar la disposición de los materiales, en las mejores condiciones económicas, para satisfacer las necesidades de la demanda. Este punto se centra en conocer cuáles son las claves para ser eficaces a la hora de gestionar de forma eficiente los productos, cómo mantener un stock óptimo y reducir los costes de almacenamiento, cumpliendo el nivel de servicio deseado por el cliente:

Uso de prácticas de codificación: reconocida como una práctica básica para
identificación de materiales, especialmente útil en la diferenciación de partes. Agiliza los procesos de compras, requisición y recepción de material. Necesario
para los procesos de gestión y control de inventarios (favorece la estandarización y es indispensable en los procesos de calidad).

Uso de prácticas de clasificación: el uso del sistema de clasificación ABC es
una manera de clasificar los materiales de acuerdo a su importancia en los
procesos de la empresa. Es otra de las prácticas básicas para el control de
inventarios.

Gestión de stocks descentralizada de manera sincronizada:

también conocida como multi-echelon, eninglés. Es la práctica más recomendada para optimización de inventarios (reducción de inventarios en la red e incremento de los niveles de servicio) en grandes organizaciones donde existen redes de distribución multi-escalón, con existencias de inventarios en varias localizaciones, estructuradas de acuerdo a niveles de servicio.

Uso de la política justo-a-tiempo: conocida como just-in-time, en inglés. Es una de las prácticas más utilizadas para mitigar el efecto látigo (bullwhip effect)
en la cadena de suministro, mantener inventarios a niveles óptimos y reducir costes de almacenamiento.

Uso de estrategias como la modularización y la postergación:

el uso de la postergación (postponement, en inglés) como estrategia para lograr retrasar la personalización del producto el máximo máximo posible en el flujo de la cadena de suministro permite mejor respuesta a la demanda y reducción de costes. También se conoce como retraso en la diferenciación, y es fundamental para la “personalización masiva” (mass customization, en inglés). Su objetivo es producir productos a bajo coste. La Modularización se refiere a la producción de productos y procesos bajo arquitectura modular, lo que habilita la personalización bajo el esquema del postponement. Es decir, la arquitectura modular de productos es eficiente en costes y es básica para habilitar estrategias de postergación y de personalización masiva.

Uso de la estrategia VMI (inventarios gestionados por el proveedor):

el uso de stocks gestionados por el proveedor también es otra práctica avanzada de gestionar inventarios. El objetivo es lograr mejoras en los niveles de
servicio (Fill Rate) del fabricante y hacia el cliente final. Asimismo, una disminución en salidas de inventarios (stockouts) y una disminución de los niveles de inventario. Los costes de planificación y emisión de órdenes de compras disminuyen porque la responsabilidad pasa al proveedor/ fabricante.

Uso de sistemas de planificación avanzadas (APS):

el uso de estas herramientas de software denominadas APS (Advanced Planning Systems, en inglés) constituyen un fuerte apoyo para la solución de los problemas de planificación en la cadena de suministro y en la gestión de operaciones, a través de la utilización de métodos cuantitativos (investigación de operaciones). El uso de este tipo de herramientas amplía significativamente la capacidad de los sistemas ERP.

INCOTERMS

INCOTERMS 2000 es un estándar internacional de términos comerciales, desarrollado, mantenido y promovido por la Comisión de Derecho y Práctica Mercantil de la Cámara de Comercio Internacional (CLP-ICC).

EXW, FCA, FOB, FAS, CFR, CIF, CPT, CIP, DAF, DES, DEQ, DDU, DDP

Estos trece términos estandarizados facilitan el comercio internacional al permitir que agentes de diversos países se entiendan entre sí. Son términos usados habitualmente en los contratos internacionales y  cuya definición está protegida por copyright de ICC.

En este video se ofrece una definición básica de su significado. Para su correcto uso es necesario conocer y comprender los derechos y obligaciones que confieren a los compradores y vendedores:

Utilización de aplicaciones tecnológicas en la cadena de suministro:

La integración de sistemas y aplicaciones tecnológicas permite a las empresas gestionar mejor los flujos de producto y la información relacionada. Se trata de herramientas que facilitan la visibilidad en la cadena de suministro sobre todos los procesos, facilitando el intercambio de datos entre todos los miembros de la Cadena de Suministro.

En este ámbito destacan las siguientes buenas prácticas para adaptar:

Uso de tecnologías básicas de información y comunicación: el uso de sistemas integrados de gestión (ERP) así como los sistemas de identificación por radiofrecuencia (RFID) están consideradas dentro del grupo de las herramientas indispensables, como plataformas tecnológicas de soporte, que permiten la habilitación de prácticas tales como: visibilidad en la cadena de suministro, intercambio de información y otras prácticas colaborativas (S&OP, CPFR, diseñode nuevos productos, gestión de relaciones con clientes, etc.).

Uso extensivo de tecnología B2B: El uso de sistemas e-business, como herramienta para el procesamiento de órdenes en la entrega de productos/ servicios a lo largo de la cadena de suministro, es una práctica ampliamente extendida.

Uso de sistemas S&OP y CPFR: las mejores prácticas apuntan hacia los pronósticos de demanda con muy alta precisión, basados en información real del cliente, utilizando para ello metodologías tales como S&OP y CPFR.
La visibilidad de la información de la demanda a lo largo de toda la cadena y el intercambio de información entre sus miembros es altamente recomendable para lograr una excelente gestión de la demanda.

Uso de sistemas de gestión de Transporte: ampliamente extendido el uso de sistemas de gestión de transporte como el TMS. Asimismo, se recomienda el desarrollo de relaciones colaborativas con transportistas, proveedores y clientes para crear procesos de transporte más económicos que a su vez involucren la utilización de sistemas de transporte multimodales.

Sistemas de Gestión de Almacenes: las mejores prácticas indican el uso de aplicaciones/sistemas de gestión de almacenes (SGA), diseño de almacenes y externalización selectiva de algunas funciones de almacenaje.

Uso de sistemas de identificación por radiofrecuencia (RFID): su uso se está extendiendo rápidamente rápidamente, en la medida que los problemas relacionados con la seguridad y elevados costes de infraestructura se han ido mejorando. La utilización varía según la industria:

• Minorista usa RFID para mejorar la visibilidad en la cadena, reducir salidas de existencia (out-of-stock) y reducir tiempos de totalización de inventarios.

• Manufactura lo utiliza para hacer seguimiento de inventario en proceso, prácticas de justo a tiempo perfectas (JIT).

• Automoción lo usa como la Manufactura y adicionalmente se ha incorporado en los sistemas de seguridad antirrobo.

• Farmacéutica lo usa para garantizar legitimidad de las drogas que entran a la cadena evitando la falsificación.

• Salud lo usa principalmente para seguimiento de activos y de pacientes.

• Logística y las empresas de Distribución lo usan para el seguimiento y localización de transportes logrando mejoras operativas.

Uso de códigos de barra: la tendencia es que en la medida que la tecnología RFID se estandarice y sus costes permitan un uso masivo, el código de barras será reemplazado por este tipo de sistemas.

Uso de sistemas de conectividad electrónica: es imprescindible el uso de algún tipo de conectividad electrónica con los proveedores para el establecimiento de relaciones colaborativas (compartir información de demanda, previsión colaborativa de la demanda (collaborative forecasting), inventarios gestionados por los proveedores (VMI), entre otras prácticas).

Uso de tecnología wireless: el uso de equipos manos libres (handhelds), por ejemplo, en la industria de consumo masivo es muy alto (la fuerza de ventas lo utiliza para ventas en la calle, gestión de precios, gestión de inventarios, cambios de pedidos, etc.) por la posibilidad de hacer conexión con el flujo de la cadena de suministro en tiempo real.

Guía para ser más competitivos a través de la logística

La “Guía para ser más competitivos a través de la logística” ofrece a las empresas un catálogo de consulta sobre las mejores prácticas logísticas detectadas a nivel mundial, así como un análisis de la situación del tejido empresarial español respecto a la adopción de dichas prácticas.
También se ofrecen consejos sobre cómo adaptar dichas buenas prácticas y se explican los ejemplos de los modelos y tecnologías desarrolladas en el proyecto PSE-Globalog para facilitar una eficiente gestión logística.

El análisis realizado muestra que existen oportunidades para mejorar la competitividad en logística y en prácticas de cadena de suministro en España, tanto en temas de infraestructura (por ejemplo, instalaciones de ferrocarril y plataformas multimodales) como en la adopción de prácticas
avanzadas logísticas y de cadena de suministro por parte de las empresas españolas.

Cerrar la brecha entre las prácticas observadas y las identificadas como las mejores prácticas podría significar un valioso impulso a la competitividad de la industria en España y, por tanto, contribuir a recuperar el camino de la prosperidad en el país.

DESCARGAR “GUÍA PARA SER MÁS COMPETITIVOS A TRAVÉS DE LA LOGÍSTICA”

La logística, la frontera flexible y la distribución en cascada

A través del concepto de frontera flexible, se puede mejorar la distribución  física de almacenes.

Consiste en atender una amplia zona geográfica en plazos de tiempo muy  cortos, ubicando almacenes en plazas de mucho consumo y distanciados entre sí de  modo que atienden, como mínimo, el doble de área geográfica en la mitad de  tiempo del que se requeriría para atender la misma área desde uno sólo de estos  almacenes.

La mejora de la distribución internacional gracias a la  frontera flexible

Por ejemplo, no será lo mismo distribuir lavadoras a toda Europa con un único  almacén desde París; lo que requerirá mayores tiempos de entrega cuanto más  distantes sean los puntos de entrega, que hacerlo por ejemplo:

• Entre un almacén ubicado en Colonia, desde donde se puede atender en un día  de transporte terrestre toda Alemania, norte de Francia, Bélgica, Holanda,  Luxemburgo y la zona de máximo consumo del Reino Unido como es la mitad sur de Inglaterra.
• Y ubicando un segundo almacén en Madrid desde donde poder atender toda  España, Portugal, y sur de Francia entre 24 y 36 horas.

La frontera flexible estará ubicada en la zona centro de Francia, Suiza y la  zona norte de Italia, que es el área de máximo consumo de este país.

Condiciones de la frontera flexible

Esta solución es posible cuando se dan a la vez las siguientes  condiciones:

• El número de fracciones del mercado al que se atiende es inferior a  cuatro.
• El mercado de las fronteras flexibles son lo suficientemente potentes como  para poder absorber los picos de demanda de los mismos.

La distribución en cascada en la gestión logística de almacenes(SCM)

Consiste en aplicar el concepto de frontera flexible a la distribución de toda la vida pero con los siguientes  cambios:

• El almacén que hace de stock de choque deja de tener esta función para ser atendido  el mercado que el atiende desde el almacén central.
• Este antiguo almacén de choque se convierte ahora en una distribución con  frontera flexible en el que la frontera es el consumo de este punto intermedio.

Esta solución es posible cuando el consumo del lugar que actúa como frontera  flexible es lo suficientemente elevado como para absorber las desviaciones y  además el lugar en el que se ubique el almacén que haga de frontera flexible  está a una distancia que permite ser atendido en los plazos acordados desde el “escalón” anterior.

Leer más : La logística, la frontera flexible y la distribución en cascada | Suite101.net

Bimbo anuncia un ERE por culpa de sus costes de distribución

Los más frescos del barrio tienen problemas. La popular marca de pan de molde y bollería Bimbo, propiedad de la multinacional americana Sara Lee, ha anunciado a sus empleados su intención de aplicar expediente de regulación de empleo (ERE) que afectará a unos 600 empleados del área comercial repartidos en 52 centros de trabajo de toda España, han explicado a Efe fuentes sindicales de la empresa.

Los sindicatos aseguran que la justificación que esgrime la dirección es que el actual sistema de distribución es muy costoso y se está buscando una fórmula comercial que se adapte a las nuevas condiciones del mercado. El reto es complicado, ya que uno de los argumentos fundamentales de Bimbo en los últimos años ha sido precisamente esa distribución minorista y la velocidad de reposición, que permitía asegurar que el producto era más fresco que el de la competencia, algo que pretende mantener pero con costes menores. Las marcas blancas han aportado en los últimos años al mercado precios más bajos, menor frescura y fechas de caducidad mucho más largas, algo que algunos consumidores también valoran.

En los años previos a la crisis, el pan de molde se consolidó como un producto más desarrollado y de valor añadido, con nuevas presentaciones y formatos. Esa hipersegmentación del mercado expulsó a marcas extranjeras y amplió la oferta pero también contribuyó a elevar los costes de las marcas líderes como Bimbo. Ahora, la dirección de compañía busca reequilibrar los gastos con una estructura y costes fijos más baja y quizá buscar nuevos posicionamientos comerciales de sus productos acordes con la competencia y en nuevos campos de desarrollo, como la bollería exenta de grasas polisaturadas o líneas bio.

¿Por qué la gasolina sube a pesar de que el petróleo baje?

A pesar de lo que la gente piensa, el precio de gasoil y gasolina no tiene una relación directa con la evolución del precio del petróleo. Los combustibles se negocian con referencia a las cotizaciones del Platt, que es un mercado de futuros y opciones de productos derivados del crudo. Entonces, ¿por qué cuando sube el petróleo la gasolina lo hace inmediatamente y cuando baja no es así?

La gasolina está en precios similares a los records históricos en España. Cuesta casi tanto como en mayo de 2008, cuando el petróleo rondaba los 140 $ el barril, pero ahora está a unos 90 $ el barril. ¿Por qué está tan cara si el petróleo no está tan caro? Es preciso distinguir entre el mercado del petróleo y los precios finales de los carburantes al consumidor, hacer una correlación directa entre uno y otros es un error por los siguientes motivos:

— Los precios de los carburantes no tienen una relación directa con la cotización del barril de petróleo: dependen de las cotizaciones de la gasolina y gasóleo en los mercados al por mayor del Mediterráneo y del Norte de Europa, todos ellos en dólares. Estos mercados, a parte de la cotización del crudo, están influidos por la oferta y demanda de dichos productos, el coste de producción de carburantes de mejor calidad y la cotización euro/dólar. Las olas de frío en Europa y las huelgas en refinerías han hecho que el precio se cotice al alza más de lo esperado. La oferta y demanda ha provocado este efecto de subida extra.

— El Platt, clave de la subida de la gasolina. La cotización del Platt no funciona como cualquier futuro. El precio Platt se fija con la cotización más alta que haya tenido durante la negociación del día anterior. Eso da una ventaja a las compañías que operan con estos productos, puesto que conocen con un día de antelación a qué precio comprarán las materias con las que van a trabajar.

— Los impuestos representan más del 50% del precio al consumidor: estas tasas forman parte de la composición del precio en el surtidor y amortiguan las variaciones porcentuales de éste, tanto en las subidas como en las bajadas de las materias primas. Al precio resultante de la gasolina o gasóleo hay que sumarle el IVA -no hay que olvidar que desde el pasado se sitúa en el 18%-, los Impuestos Especiales, que subieron 4,4 céntimos en 2009, y el Impuesto sobre ventas minoristas (conocido popularmente como el céntimo sanitario).

— El tipo de cambio euro/dólar. El crudo y la gasolina/gasóleo en el mercado al por mayor se negocian en dólares, por lo que el tipo de cambio euro/dólar tiene una gran incidencia en los precios finales. En julio de 2008, el cambio llegó a 1,6 dólares por €, y ahora, está en 1,48, o lo que es lo mismo, el dólar se ha apreciado un 15%. El coste actual a precios iguales que en verano de 2008 es, en parte, por culpa de la devaluación del euro respecto al dolar que hemos vivido desde entonces.

— El aumento de costes de distribución: ya sea por subida de salarios, por aumento de los precios del transporte o simplemente un incremento de márgenes empresariales.

La comparativa más precisa es la que se realiza comparando las cotizaciones internacionales o coste de la gasolina/gasóleo al por mayor con los precios antes de impuestos y haciendo las comparaciones de la evolución en valores absolutos, es decir en €/litro, y no en porcentajes. Si se comparan porcentualmente cantidades de diferente orden de magnitud, se producen también distorsiones.

Si el tema le parece interesante, pueden leer el artículo completo en el link.